آخرین مطالب

رهبریِ با اعتماد به نفس در مواقع عدم قطعیت و اطمینان

وقتی سرنا در حال آماده نمودن ارزیابی‌ها و پیش‌بینی‌های فروش سه‌ماهه آینده محصول تحت مدیریت خود بود، محاسبات و بهترین برآوردهای ممکن را انجام داد. او از آموزه‌های تحصیلات تکمیلی خود در علم آمار و تصمیم‌گیری استفاده کرد. او با توجه به روندهای تاریخی، پیش‌بینی‌های اقتصادی و پیش‌بینی‌های بازار، حجم کل فروش را ۱۰۰۰واحد برآورد کرد. علاوه بر این، احتمال ۱۵ درصد کاهش فروش به زیر ۹۰۰ واحد و احتمال ۱۵ درصد افزایش فروش از ۱۱۰۰ را برآورد نمود. وقتی ارائه پیش‌بینی‌های او تمام شد، اولین اظهارنظر از سوی مدیرعامل بود که با نگاهی اخم‌آلود به سرنا گفت: “من به شما پول نمی‌دهم که برآوردی نامطمئن ارائه دهید و کاملاً مطمئن نباشید.”

بسیاری از ما، مانند مدیرعامل سرنا، تصور می‌کنیم که باید پیش‌بینی‌های کامل و بدون نقص و با اطمینان کامل انجام شوند. برای افرادی مانند او، لحظه اقتصادی کنونی نگرانی شدیدی به همراه داشته است. گزارش مطبوعات تجاری حاکی از تعداد مشاغل قوی و آمار پایین بیکاری، اما تورم بالا و رشد اقتصادی کم است. حتی با وجودی که برخی از مقامات دولتی پیش‌بینی‌های زیبا و سخنان آرامش‌دهنده ارائه می‌کنند، این اخبار مملو از گمانه‌زنی‌ها در مورد رکود در آینده نزدیک  است. این تصویر پیچیده‌ای است که ابهام قابل توجهی در مورد آینده ایجاد می‌نماید. آیا شرکت شما باید برای استخدام کارکنان اضافی سرمایه‌گذاری نماید یا در صورتی که رکود اقتصادی باعث کاهش فروش شود، تعداد کارکنان کاهش یابد؟

اگر به‌دنبال استراتژی‌های مطمئن برای کسب اعتماد و اطمینان هستید، ما خبر بدی برای شما داریم؛ جهان پیچیده است و پیش‌بینی بازارها دشوار است. اما، اگر به دنبال ایده‌هایی برای مدیریت آینده مبهم هستید، خبرهای خوبی داریم. ابزارهایی برای تفکر در موارد عدم اطمیان و استفاده از آن برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری وجود دارد. این ابزارها صرف نظر از اینکه جهان در جنگ است یا صلح، اقتصاد رو به رشد است یا در حال سقوط، و اینکه آیا در بازار پررونق و سودآور هستیم یا نزولی، همواره در زندگی روزمره و هر شرایط اقتصادی مفید هستند. در اینجا، پنج ابزار برای شکوفایی در دنیایی نامطمئن و نامشخص به اشتراک می‌گذاریم.

به ارزش‌های مورد انتظار فکر کنید

ماهیت عقلانیت انتخاب راهکار با بالاترین ارزش مورد انتظار است. ارزش مورد انتظار به راحتی از طریق ضرب مقدار در احتمال وقوع آن محاسبه می‌گردد. به عنوان مثال، ارزش مورد انتظار یک قمار با ۲۰ دلار پرداختی و احتمال ۵۰ درصد، ۱۰دلار است. اگر بتوانید هر روز از  با هزینه ۹ دلار این قمار را بازی کنید، در درازمدت سود خواهید کرد. شما باید هر روز از این فرصت استفاده کنید، حتی اگر نیمی از زمان ۹ دلار را از دست بدهید. در روزهایی که می‌بازید، ممکن است از بدشانس بودنتان ناراحت باشید، اما نیازی نیست از انتخاب خود مبنی بر انجام بازی پشیمان شوید، با توجه به مواردی که در زمان انتخاب می‌دانستید، انتخاب خوبی بود.

جف بزوس سرمایه‌گذاری اولیه خود در Amazon.com را با استفاده از منطق ارزش مورد انتظار انجام داد. او پتانسیل بالایی در کسب و کار خرده فروشی آنلاین خود دید، اما به ریسک قابل توجهی نیز اذعان داشت. او به سرمایه‌گذاران اولیه هشدار داد که احتمال شکست او و بی‌ارزش شدن سرمایه‌گذاری آنها ۷۰ درصد است. اما او استدلال کرد که سود احتمالی که به ۳۰ درصد شانس موفقیت مربوط می‌شود، به اندازه‌ای است که از ۷۰ درصد احتمال شکست بیشتر باشد. در واقع، یک دلار سرمایه‌گذاری شده در Amazon.com زمانی که شرکت در سال ۱۹۹۷ بصورت عمومی عرضه شد، امروز ۱۸۴۰ دلار ارزش دارد. بیایید بگوییم که در زمان عرضه اولیه سهام، ۷۰ درصد احتمال شکست و ۳۰ درصد احتمال بازگشت ۱۸۴۰ دلار برای سرمایه‌گذاری یک دلار وجود داشت. این امر به سرمایه‌گذاری یک دلاری ارزش مورد انتظار ۵۵۲ دلاری ارائه می دهد (که معادل ۱۸۴۰ دلار ضربدر ۳۰  درصد است). همین موضوع ارزش مورد انتظار سرمایه‌گذاری را تبدیل به یک ایده خوب می‌نماید.

منطق مبتنی بر ارزش‌های مورد انتظار مؤید این است که آینده نامشخص است و تصمیمات ما باید منعکس کننده آن باشد. برخی از عدم قطعیت‌های موجود در جهان کاهش ناپذیر است. برای مثال، احمقانه است که وانمود کنید می‌توانید احتمال دقیق شیر یا خط آمدن سکه یا نتیجه چرخاندن گردونه شانس را پیش‌بینی کنید. به همین ترتیب، بسیاری از سیستم‌های اجتماعی و اقتصادی که در آن‌ها فعالیت می‌کنیم به اندازه‌ای پیچیده هستند که از نظر عملکردی پیش‌بینی کامل عملیات آنها غیرممکن است.

تاریخ مملو از پیش‌بینی‌های مطمئن افراد باهوش است که در نگاهی به گذشته، مضحک به نظر می‌رسند. برای مثال، پیش‌بینی بدبینانه استیو وزنیاک، یکی از بنیان‌گذاران رایانه اپل در سال ۱۹۸۵را در نظر بگیرید: “رایانه‌های خانگی ممکن است راه بازی‌های ویدیویی را در پیش بگیرند، که یک مد در حال مرگ هستند. برای بیشتر کارهای شخصی، کاغذ به خوبی یک کامپیوتر نقش ایفا می‌کند و هزینه کمتری دارد. یا پیش‌بینی غم‌انگیز پروفسور استنفورد پال ارلیش در کتاب پرفروش خود در سال ۱۹۶۸با عنوان بمب جمعیت را در نظر بگیرید که  پیش‌بینی کرده بود “در دهه ۱۹۷۰ غذای جهان تمام خواهد شد و صدها میلیون نفر از گرسنگی خواهند مرد.” در دنیایی با این پیچیدگی باید با تواضع و فروتنی پیش‌بینی نمائیم. از این تظاهر که می‌توانید دقیقاً پیش‌بینی کنید چه اتفاقی خواهد افتاد دست بردارید. با این حال، معمولاً پاسخ این نیست که صرفاً شانه‌های خود را بالا بیاندازید و بگویید “من نمی دانم چه اتفاقی خواهد افتاد.” در عوض، در مورد دامنه احتمالات و تحقق‌پذیری هر یک  از آنها فکر کنید. به طور صریح در نظر بگیرید ممکن است اشتباه کنید  و این می‌تواند به شما کمک کند که متواضع‌تر باشید.

ما در مطالعات خود اغلب از شرکت کنندگان می‌خواهیم اعتماد به نفس خود را به طرق مختلف گزارش نمایند. یکی از این گزارش‌ها با روشی که اغلب برای پیش‌بینی آینده از ما دعوت می‌شود مطابقت دارد: آنها بهترین حدس و اعتماد خود را به آن گزارش می‌دهند. به عنوان مثال، از آنها می‌خواهیم دمای بالای خارج از شهر را در شهری که در آن زندگی می‌کنند، در طول یک ماه پیش‌بینی نمایند. از این طریق در تمام مطالعات، افراد به طور متوسط ادعا می‌کنند که حدود ۷۰ درصد مطمئن هستند که دمای واقعی در محدوده ۵ درجه از حدس آنها خواهد بود، حتی اگر فقط در ۳۰  درصد مواقع حق با آنها باشد.

روش دوم پیش‌بینی این است که تحقق‌پذیری هر یک از چندین احتمال را تخمین بزنیم. به عنوان مثال، من می‌توانم محدوده دماهای احتمالی را به مجموعه‌ای از محدوده‌ها تقسیم کنم که هر کدام ۱۰ درجه هستند. هنگامی که افراد این احتمالات را تخمین می‌زنند، بالاترین احتمالی که به هر محدوده ۱۰ درجه اختصاص می‌یابد کمتر است  (معمولاً کمی زیر  ۵۰ درصد). اکنون این احتمال هنوز نسبت به نرخ درستی ۳۰  درصدی آنها بیش از حد مطمئن است، اما بسیار بهتر است.

از خرد جمعی استفاده کنید

حتی متخصصان نیز تمایل زیادی به اعتماد زیاد به پیش‌بینی‌های خود دارند و اکثر ما اطمینان زیادی داریم که می‌توانیم متخصص مناسب را پیدا کنیم. وال استریت ژورنال از اقتصاددانان خبره می‌خواهد نتایج مهم اقتصادی سال آینده را پیش‌بینی نمایند. در پیش‌بینی‌های آن‌ها تفاوت زیادی وجود دارد. اما چگونه باید از توزیع پیش‌بینی‌های کارشناسان استفاده کرد؟ بسیاری از توصیه‌ها و مشاوره‌های متخصص برتر استفاده می‌کنند. این اساساً همان چیزی است که سقراط فیلسوف یونان باستان از آن حمایت می‌کرد:  «اول از همه، بپرسید آیا کسی از ما هست که به آنچه در مورد آن بحث می‌کنیم علم داشته باشد و به آن واقف باشد؟ اگر وجود دارد، اجازه دهید توصیه او را بپذیریم، هر چند او یک نفر باشد، و به بقیه اهمیتی ندهیم.»

یک رویکرد متفاوت متکی به خرد جمعی است. جیمز سوروویکی در کتاب خود در سال ۲۰۰۴ در مورد محبوبیت این ایده استدلال می‌نماید که قوانین ساده جمع‌آوری آرا در یک گروه ( از جمله استفاده از میانگین یا متوسط، یا اکثریت آرا در انتخابات با گزینه بله / خیر) معمولاً از استراتژی‌های تصمیم‌گیری پیچیده‌تر بهتر عمل می‌کند. ریک لاریک، استاد بازرگانی و همکارانش مزایای استراتژی «منتخب جمعیت» را نشان می‌دهند که شامل انتخاب تعداد کمی از افراد متخصص و میانگین‌گیری نظرات آنها است. میانگین پیش‌بینی‌های تمام اقتصاددانان در نظرسنجی وال استریت ژورنال، استراتژی بهتری نسبت به انتخاب پیش‌بینی بهترین پیش بینی کننده از سال گذشته است. اما میانگین پیش‌بینی پنج پیش‌بینی‌کننده برتر در سال گذشته، از میانگین ساده همه نظرات اقتصاددانان بهتر است.

این ولع ما برای اطمینان است که ما را به تعقیب یک متخصص سوق می‌دهد، کسی که می‌تواند پیش‌بینی‌های کاملی انجام دهد. همچنین این ولع ما را در برابر شارلاتان‌هایی که به ما دروغ می‌گویند و تظاهر به دانایی می‌کنند آسیب پذیر می‌کند، یا بدتر از آن، آن بزرگواران چنان بیش از حد اعتماد به نفس دارند که بر این باورند که می‌دانند. مراقب رهبر، کارآفرین یا نامزد سیاسی باشید که ادعای اطمینان در مورد آینده‌ای مبهم دارد. آنها بیش از بصیرت، تکبر خود را آشکار می‌نمایند.

اعتماد به نفس خود را تنظیم و بررسی کنید

بسیاری از کتاب‌های خودمراقبتی و کسب و کار می‌توانند این تصور را در شما ایجاد کنند که چالش شما در زندگی این است که اطمینان و اعتماد به نفس خود را به حداکثر برسانید.  آیا نباید خوش‌بین باشید؟ رابرت ایگر، مدیرعامل دیزنی در کتاب خاطرات خود در سال ۲۰۱۹ با عنوان سوار بر زندگی نوشت: «یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک رهبر خوب خوش‌بینی است. مردم از افراد بدبین انگیزه یا انرژی نمی‌گیرند. توصیه ما برای پذیرش عدم قطعیت می‌تواند باعث شود که شما نامطمئن یا بدتر به نظر برسید. رهبران خوب باید برای ارائه اطمینان و اعتماد تلاش کنند، درست است؟”

اشتباه است. تلاش برای حداکثر اعتماد به نفس و اطمینان می‌تواند منجر به انواع تصمیمات بد شود. اعتماد بیش از حد به درآمدهای آینده می‌تواند باعث شود که بیشتر از آنچه دارید خرج کنید. اعتماد بیش از حد به شکست ناپذیری خود ممکن است شما را به سمت ریسک‌هایی سوق دهد که می‌تواند منجر به کاهش امید به زندگی شما شود. اعتماد بیش از حد به محبوبیت خود می‌تواند شما را به سمت رفتارهای آزاردهنده و توهین‌آمیز سوق دهد. اعتماد بیش از حد به موفقیت می‌تواند سرمایه‌گذاری در تلاش لازم برای دستیابی به موفقیت را تضعیف نماید.

محاسبات مناسب  ارزش مورد انتظار مستلزم برآورد دقیق احتمال و بازده گزینه‌های مختلف است. خوش خیالی و امید واهی نباید شما را به دست بالا گرفتن احتمال نتایج مطلوب سوق دهد. برعکس، اگر شما یک بدبین تدافعی هستید، ممکن است وسوسه شوید که خطر فاجعه را بیش از حد برآورد کنید تا به خودتان انگیزه دهید که از آن اجتناب کنید. هر دو سوگیری‌هایی هستند که باید سعی کنید آنها را از محاسبات ارزش مورد انتظار خود حذف نمائید. کار شما مستلزم دقت است. هنگامی که ارزش و احتمال را تا حد امکان به درستی محاسبه کردید، می‌توانید نگرش خود را نسبت به ریسک بررسی نمائید. اگر ریسک گریز هستید، باید عدم قطعیت را با مقادیر بالاتر از ارزش مورد انتظار جبران کنید. از سوی دیگر، افراد ریسک‌پذیر در ازای شانس برنده شدن، مایل به پذیرش ارزش مورد انتظار کمتری خواهند بود.

آنی دوک، تحلیل‌گر تصمیم‌گیری و بازیکن حرفه‌ای پوکر، در کتاب خود با عنوان «تفکر در شرط‌بندی» توضیح می‌دهد که چگونه قماربازان با به چالش کشیدن پیش‌بینی‌های غیرقابل قبول و با مطرح نمودن سؤال «می‌خواهی شرط‌بندی کنیم؟» به تنظیم اعتماد یکدیگر کمک می‌کنند. اگر در مورد چیزی اختلاف نظر دارید، این می‌تواند یک موضوع سرگرم کننده برای بازی با همکارانتان باشد. به جای بحث و جدل، روی باورهایتان شرط‌بندی کنید. پیش‌بینی‌های همه را بنویسید و بعداً شرط‌بندی‌ها را حل و فصل نمایید.

این می‌تواند روش مفید برای بهبود تنظیم اعتماد به نفس شما باشد: آگاهی کامل داشته باشید و تعداد دفعات پیش‌بینی را حساب کنید. خود را به پیش‌بینی احتمالی رویدادهای نامطمئن عادت دهید. سپس پیش‌بینی‌های خود را مررور کنید و  ببینید چند بار حق با شما بوده است. وقتی ادعا کردید ۹۰ درصد اطمینان دارید که به یک ضرب‌الاجل خاص می‌رسید، چند وقت یکبار این کار را انجام دادید؟ اگر اعتماد به نفس شما کاملاً “تنظیم شده” باشد، از هر ۱۰ بار ۹ بار به این ضرب‌الاجل رسیده‌اید.

مدیران می‌توانند به دیگران در سازمانشان کمک کنند تا با جمع‌آوری پیش‌بینی‌ها و امتیازدهی به آنها، اعتماد به نفس خود را بهتر تنظیم کنند. آیا یک پروژه توسعه طبق برنامه باقی خواهد ماند؟ آیا پروژه در قالب بودجه اختصاص یافته ادامه می‌یابد؟ پیش‌بینی‌های همه از این احتمالات را ثبت کنید و سپس به آنها را نمره بدهید و بعداً آنها را به اطلاع عموم برسانید. نتایج را به اشتراک بگذارید تا افراد از دقت  و صحت پیش‌بینی خود آگاه شوند. مانند رئیس سرنا نباشید که با مطالبه اطمینان، مشوق افرادی است که پیش‌بینی‌های نادرست و بیش از حد مطمئن ارائه می‌دهند.

شرط‌ها و ریسک‌های خود را پوشش دهید

حتی کسانی مانند سرنا که با عدم قطعیت کنار می‌آیند و به آینده به عنوان توزیع نتایج احتمالی فکر می‌کنند، هنوز باید تصمیم بگیرند. بخش سرنا باید چند واحد تولید کند؟ او نمی تواند یک توزیع احتمال ایجاد کند. پاسخ ساده این است که میانگین توزیع احتمالات را در نظر بگیرید. اما این پاسخ ساده هزینه‌های متقارن بیش از حد برآورد را در نظر گرفته است. اگر سرنا برای بیمارترین بیماران کووید ونتیلاتور تهیه می‌کند، تولید تعداد کمی از آنها می‌تواند منجر به مرگ‌های غیرضروری شود، اما تولید بیش از حد فقط مستلزم ذخیره‌سازی آنها است تا بتوان بعداً از آنها استفاده کرد. در این صورت، سرنا باید در بعد تولید بیش از حد اشتباه نماید.

به عنوان مثالی دیگر، عدم اطمینان در مورد اینکه چقدر طول می‌کشد تا به فرودگاه برسید و راه خود را به سلامت و ایمن طی کنید وجود دارد. از آنجایی که یک دقیقه تأخیر منجر به از دست دادن پروازتان می‌شود، یک دقیقه تأخیر بدتر از یک دقیقه منتظر ماندن در فرودگاه و سالن انتظار است، شما در مرحله اولیه اشتباه می‌کنید. هرچه عدم اطمینان بیشتر باشد، باید زودتر به فرودگاه بروید. و هر چه سختی مورد انتظار برای یافتن پرواز بعدی بیشتر باشد، باید زودتر برسید. از سوی دیگر، اگر همیشه بیش از یک ساعت زودتر در سالن انتظار فرودگاه حضور می‌یابید، شاید کمی بیش از حد محتاط باشید.

همیشه مشخص نیست که اشتباه کردن در یک بعد پرهزینه‌تر از اشتباه کردن در بعد دیگری باشد. یکی از مثال‌های کلاسیک، مشکل روزنامه فروشی است. برای روزنامه‌فروشی که کاغذهای فروخته‌نشده‌اش فردای آن روز بی‌ارزش هستند، تولید مازاد ضایعات محض است. در این مورد، با توجه به عدم قطعیت در مورد تقاضا برای خریدروزنامه، روزنامه‌فروشی که به دنبال جلوگیری از اتلاف هزینهاست، باید در بعد چاپ روزنامه‌های کمتر مرتکب پیشی‌بینی اشتباه شود. تصمیم‌گیری در مورد تعداد کاغذ برای چاپ مستلزم ایجاد تعادل در این نگرانی‌ها است.

یک توزیع احتمال دقیق و به خوبی تنظیم شده می‌تواند برای انتخاب راهکار با کسب بالاترین ارزش مورد انتظار بسیار مفید باشد. برای مثال، پیش‌بینی‌های دقیق آب‌وهوا، نه تنها برای کشاورزان، بلکه برای هر کسب‌وکار دیگری که به آب و هوا وابسته است، یک موهبت اقتصادی عظیم محسوب می‌شود. آیا برای مراسم بیرون از منزل خود به چادر نیاز دارم؟ مثلاً اگر ۱۰۰۰۰ دلار بلیت فروخته باشم که در صورت کنسل شدن مراسم به دلیل بارندگی باید مبلغ آن را پس بدهم و هزینه یک چادر ۵۰۰۰ دلار باشد، در صورتی که احتمال بارندگی بیش از ۵۰ درصد باشد باید چادر اجاره کنم. پیش‌بینی‌های آب‌وهوا کاملاً دقیق نیستند، اما شواهد نشان می‌دهند که پیش‌بینی‌های آب‌وهوای سازمان ملی اقیانوسی و جوی به خوبی تنظیم شده است: تقریباً در نیمی از روزهایی که سازمان ملی اقیانوسی و جوی احتمال بارش را ۵۰ درصد پیش‌بینی می‌کند، باران می‌بارد.

رئیس سرنا ممکن است از مدیران او خواسته باشد که با اطمینان کامل پیش‌بینی نمایند. اما، اعتماد ایجاد شده در سرنا نسبت به سازمان این امکان را می دهد که برنامه‌های احتمالی را براساس آینده نامشخص توسعه دهد. پوشش ریسک و شروط آنها می‌تواند به شرکت اجازه دهد تا برنامه‌ای را برای یافتن سریع کارکنان اضافی در صورت شروع فروش در نظر بگیرد. همین منطق می‌تواند به شرکت اجازه دهد تا در صورت کاهش فروش و نیاز به کارکنان کمتر، موقعیت‌های شغلی باز را در سایر نقاط شرکت زیر نظر داشته باشد.

با اعتماد به نفس و اطمینان با عدم قطعیت ارتباط برقرار کنید

در کتاب “رهبری تصمیم” به رهبران توصیه می‌شود اطمینانی که با آن گزارش می‌کنند را از قطعیت پیش‌بینی‌های خود تشخیص دهند. نیازی نیست وانمود کنید می‌توانید آینده‌ای نامطمئن را کاملاً پیش‌بینی کنید تا فردی سرنوشت‌ساز باشد. تحقیقات سلیا گارتیگ و جو سیمونز نشان می‌دهد که رهبران چگونه می‌توانند دقیقاً از عهده این کار برآیند. گارتیگ و سیمونز دریافتند که معتبرترین پیش‌بینی‌ها عدم اطمینان را با اطمینان گزارش می‌کنند: ” مطمئن هستم گلدن استیت واریرز در بازی بعدی خود ۶۰ درصد شانس پیروزی دارد.” در مقابل، محققان دریافتند که مخاطبان نسبت به پیش‌بینی‌های طبقه‌بندی‌شده با اطمینان کمی تردید دارند: «مطمئن نیستم، اما فکر می‌کنم گلدن استیت واریرز در بازی بعدی خود برنده خواهند شد.»

توصیه قبلی قانع‌کننده است زیرا هم عدم قطعیت واقعی در رویدادهای آینده را تأیید می‌کند و هم نشان می‌دهد که مشاور اطلاعات مربوطه را جمع‌آوری کرده است تا این عدم قطعیت را دقیقاً مشخص نماید. این در واقع همان چیزی است که ما باید برای آن تلاش کنیم، حتی اگر نتواند اشتیاق ما به قطعیت را برآورده کند و ما را با این واقعیت ناراحت کننده مواجه کند که نمی‌توانیم آینده را با قطعیت پیش‌بینی کنیم. فیلسوف ولتر اعتراف کرد: «عدم قطعیت موقعیتی ناراحت کننده است، اما یقین و اطمینان موقعیتی پوچ است.»

بسیاری از رهبران فکر می‌کنند حفظ اعتبارشان مستلزم تظاهر به سطوح بی‌معنی از اطمینان است. این نه تنها اشتباه است، بلکه زمانی که پیش‌بینی‌های مطمئن آن‌ها اشتباه از آب در می‌آید، اعتبار آنها را به خطر خواهد انداخت. در واقع، تظاهر به اطمینان در مورد نتایج ذاتاً نامطمئن باید اعتبار رهبران را تضعیف نماید، حتی قبل از اینکه پیش‌بینی مطمئن آنها اشتباه از آب دربیاید. در عوض، رهبران باهوش اطلاعات کافی را جمع‌آوری می‌کنند تا بتوانند با اطمینان گزارش دهند تا چه میزان عدم اطمینان باقی مانده است.

درس‌هایی برای رهبران

جهان پر از عدم اطمینان و عدم قطعیت است. نادیده گرفتن این عدم قطعیت و تظاهر به اینکه می‌توانید پیش‌بینی‌های کاملی داشته باشید، نابخردانه یا توهم‌آمیز است. زمانی تصمیمات بهتری خواهید گرفت که عدم قطعیت را به درستی در تفکر خود و محاسبات ارزش مورد انتظار خود بگنجانید. علاوه بر این، زمانی که به اطرافیان خود کمک کنید تا عدم قطعیت را به درستی درک کنند و آن را کاهش دهند و محاسبات ارزش مورد انتظار بهتری انجام دهند، رهبر بهتری خواهید بود. نتیجه محاسبه با ارزش‌های مورد انتظار بالاتر، تصمیم‌گیری‌های بهتری به دنبال خواهد داشت.

این امر می‌تواند منجر به کاهش نوسانات هیجانی سازمانی شود که حاصل تلاش‌های ناموفق برای پیش‌بینی کامل است. وقتی به اشتباه فکر می‌کنید باید می‌توانستید اتفاقات رخ داده را پیش‌بینی کنید، مجبور می‌شوید سیستم‌ها، فرآیندها و کارکنان را تغییر دهید تا از تکرار اشتباه جلوگیری نمائید. اگر فکر می‌کنید باید افزایش تقاضا را پیش‌بینی می‌کردید، برای پاسخگویی به این تقاضا در آینده، تولید را افزایش خواهید داد. اما اگر این افزایش تقاضا تا حدی ناشی از رویدادهای تصادفی باشد که تکرار نخواهند شد، در این صورت مرتکب اشتباه تولید بیش از حد شده‌اید، همه ما شاهد گرایش نوسانات سازمانی به این سمت بوده‌ایم. درعوض، باید تصمیمات و مقدار تولید خود را بر اساس بهترین حدس خود از توزیع تقاضای اساسی، از جمله هزینه‌های نسبی تولید بیش از حد در مقایسه با کمبود تولید، قرار دهید.

درس اصلی این است که تا آنجا که می‌توانید در مورد عدم قطعیت‌های موجود در این دنیای پیچیده بیاموزید. صادقانه به غیرقابل پیش‌بینی بودن آینده فکر کنید. بهترین پیش‌بینی‌های احتمالی را که می‌توانید انجام دهید و از آنها برای اطلاع رسانی دقیق‌ترین محاسبات ارزش مورد انتظار استفاده کنید. شما هرگز به طور قطع متوجه نخواهید شد که این پیش‌بینی‌ها درست است و همیشه آرزو می‌کنید ای کاش اطلاعات بیشتری در اختیار داشتید تا از عدم اطمینان خود بکاهید. اما اگر آگاهی کامل داشته باشید و تعداد دفعات پیش‌بینی را حساب کنید، شما و همکارانتان می‌توانید ظرفیت خود را بهبود ببخشید و با گذشت زمان بهتر شوید. قطعاً ارزشش را خواهد داشت.

مطالب مشابه