آخرین مطالب

یک چارچوب تصمیم‌گیری برای رهبران

خیلی از مدیران از شکست خوردن روش‌های موفق گذشته در محیط‌های جدید شگفت‌زده می‌شوند، اما واقعیت این است که شرایط مختلف نیاز به واکنش‌های مختلفی دارند. مدیران باید قبل از رسیدگی به یک مسئله، زمینه و شرایط آن را بررسی کرده و اقداماتشان را بر همین اساس برنامه‌ریزی کنند.

اسنودن و بون دیدگاه جدیدی درباره رهبری و تصمیم‌گیری شکل دادند که مبتنی بر علم پیچیدگی است. نتیجه این دیدگاه شکل‌گیری چارچوب تصمیم‌گیری Cynefin است که به مدیران کمک می‌کند تا مشکلات را در پنج زمینه و شرایط مختلف دسته بندی کنند:

  • شرایط ساده شرایطی است که مشخصه اصلی آن ثبات و پایداری و وجود روابطی از نوع علت و معلول است که برای همه واضح هستند. معمولاً در چنین شرایطی، پاسخ درست واضح و بدیهی است، مدیران در ابتدا باید حقایق شرایط را ارزیابی کنند – یا به عبارتی آن را حس کنند – سپس آن را طبقه بندی کرده و به آن واکنش نشان دهند.
  • شرایط پیچیده شرایطی است که ممکن است چند پاسخ درست برای آن وجود داشته باشد و با اینکه در آن بین علت و معلول رابطه‌ای واضح وجود دارد، همه قادر به دیدن آن نیستند. در واقع این محیط قلمروی “ناشناخته‌های مشخص” است. در این محیط مدیران باید شرایط را حس و تحلیل کرده و به آن واکنش نشان دهند.
  • در شرایط بغرنج، نمی‌توان پاسخ‌های درست را به صورت واضح مشخص کرد بلکه اگر مدیران آزمایش‌هایی سازنده اجرا کنند که به صورت امن با شکست روبرو شوند، احتمال نمایان شدن الگوهای آموزنده وجود دارد. این محیط، قلمروی “ناشناخته‌های نامشخص” است و بسیاری از کسب و کارهای امروزی در چنین محیطی فعالیت می‌کنند. در این محیط‌ها، مدیران ابتدا باید شرایط را کاوش و بررسی کرده، سپس آن را حس کرده و بعد به آن واکنش نشان دهند.
  • در شرایط بی نظم تلاش برای پیدا کردن پاسخ‌های درست بی فایده است. در چنین محیطی تشخیص روابط بین علت و معلول غیرممکن است چون دائماً در حال تغییر هستند و هیچ الگوی قابل مدیریتی وجود ندارد. چنین محیط‌هایی، قلمروی پدیده‌های غیرقابل شناخت هستند (مثلاً وقایع 11 سپتامبر در این دسته بندی قرار می‌گیرند). در چنین شرایطی مدیر ابتدا باید سعی کند نظم را برقرار کند، تشخیص دهد که کجاها ثبات وجود دارد و بعد سعی کند شرایط را از بی نظم به پیچیده تبدیل کند.
  • پنجمین شرایط از نوع آشفتگی است که در آن مشخص نیست کدام یک از چهار شرایط دیگر غالب است. راهکار قابل استفاده در چنین محیطی این است که آن را به اجزای تشکیل دهنده تفکیک کنیم و هر کدام را در قالب یکی از چهار قلمروی دیگر دسته بندی کنیم. بعد از آن مدیران می‌توانند به روشی مناسب با شرایط تصمیم‌گیری و مداخله کنند.

در ژانویه 1993 یک مرد مسلح هفت نفر را در یک رستوران زنجیره‌ای در روستای پلتاین در حومه شیکاگو به قتل رساند. والتر گاسیور معاون اداره پلیس این منطقه که سخنگوی این اداره هم بود هم‌زمان باید با شرایط مختلفی روبرو می‌شد. او مجبور بود به خانواده‌های داغدار و جامعه وحشت زده رسیدگی کند، به مدیریت عملیات در یک اداره پلیس بسیار شروع کمک کند و به سوالات رسانه‌ها پاسخ دهد که شهر را غرق در خبرنگار و فیلمبردار کرده بودند. او می‌گوید: «همزمان چهار نفر که در زمینه تدارکات و رسیدگی به رسانه‌ها با مشکل روبرو شده بودند سراغ من می‌آمدند؛ در این شرایط آشفته و شلوغ باید کارهای همیشگی اداره پلیس را هم پیش می‌بردیم.»

گرچه گاسیور در نهایت موفق به رسیدگی به این درخواست‌های مختلف شد اما لزوماً همه مدیران در شرایطی که نیاز به تصمیم‌گیری‌ها و واکنش‌های مختلف دارند، به موفقیت نمی‌رسند. در بسیاری از مواقع، مدیران از همان رویکردهای همیشگی استفاده می‌کنند که در شرایطی خاص به نتیجه خوبی می‌رسد اما در شرایط دیگر خیر. شکست خوردن چنین رویکردهایی علیرغم اینکه منطق حکم می‌کند که به موفقیت می‌رسند ریشه در یک نظریه سازمانی دارد یعنی این فرض که در دنیا تا حدی قابلیت پیش بینی و نظم وجود دارد. این فرض ریشه در علوم نیوتنی دارد که پایه و اساس مدیریت علمی را شکل داده و به ساده سازی‌هایی که در شرایط منظم مفید هستند، کمک می‌کند. اما شرایط همواره در حال تغییر است و با پیچیده‌تر شدن شرایط، ممکن است این ساده سازی‌ها به شکست ختم شوند. مدیریت و رهبری خوب برای همه شرایط یکسان و یک شکل نیست.

ما معتقدیم که زمان تغییر رویکرد سنتی رهبری و تصمیم‌گیری رسیده و حالا باید از یک منظر جدید و بر اساس علم پیچیدگی با آن برخورد کرد. در ده سال اخیر، اصول این علم در دولت‌ها و صنایع مختلف استفاده شده است. ما با همکاری دیگران موفق به طراحی چارچوب Cynefin شدیم که به مدیران امکان می‌دهد شرایط را از زوایای مختلف ببینند، مفاهیم پیچیده را درک کنند و به فرصت‌ها و مشکلات دنیای واقعی بپردازند (Cynefin یا کانِوین یک اصطلاح ولزی است که چند عامل تأثیرگذار بر تجربیات و محیط اطراف ما را برجسته می‌کند). مدیران با استفاده از این روش یاد می‌گیرند که یک چارچوب مشخص با مثال‌هایی از تاریخچه سازمان خودشان و حالت‌های ممکن در آینده تعریف کنند. به این ترتیب ارتباطات تقویت شده و مدیران می‌توانند به سرعت از محیطی که در آن فعالیت دارند، یک درک مناسب به دست آورند.

آژانس پروژه‌های تحقیقاتی دفاعی پیشرفته آمریکا از همین چارچوب برای مقابله با تروریسم استفاده کرده و در حال حاضر این چارچوب یکی از اجزای کلیدی «طرح پویش افق و ارزیابی ریسک» سنگاپور است. به مرور زمان استفاده‌های بی شمار از این چارچوب منجر به رشد و تکامل آن شده است از جمله کمک کردن به یک شرکت داروسازی در تدوین استراتژی یک محصول جدید با هدف افزایش مشارکت کارمندان این شرکت در تعریف سیاست‌ها.

این چارچوب مشکلات پیش روی رهبران را به چهار گروه مختلف دسته بندی می‌کند که بر اساس ماهیت روابط علت و معلول دسته بندی می‌شوند. چهار مورد از این دسته بندی‌ها – ساده، پیچیده، بغرنج و بی نظم – مستلزم تشخیص شرایط توسط مدیران و اقدام متناسب با شرایط هستند. پنجمین مورد – آشفته – مربوط به مواقعی است که مشخص نیست کدامیک از چهار مورد ذکر شده حاکم هستند.

استفاده از چارچوب Cynefin به مدیران برای درک زمینه و شرایطی که در آن هستند کمک می‌کند تا علاوه بر انتخاب تصمیمات بهتر از بروز مشکلات ناشی از سبک مدیریت نادرست، جلوگیری کنند. از آنجایی که در دنیای کسب و کار وضعیت پیچیده از آنچه تصور می‌شود بسیار رایج‌تر است – و رسیدگی به آن نیاز به واکنش‌های متفاوتی دارد – ما بیشتر متمرکز بر این وضعیت خواهیم بود. برای مدیرانی که دنیا از نظر آنها معمولاً غیرمنطقی و غیرقابل پیش بینی است، چارچوب Cynefin می‌تواند بسیار مفید باشد.

شرایط ساده: حوزه اعمال بهترین روش‌ها

مشخصه اصلی شرایط ساده، وجود روابط علت و معلولی ساده و پایدار است که همه به راحتی آن را تشخیص می‌دهند. معمولاً پاسخ درست در این شرایط مشخص است و بحثی بر سر آن وجود ندارد. در این شرایط که قلمروی “شناخته‌های مشخص” است، تردیدی در تصمیم‌گیری‌ها وجود ندارد چون همه طرف‌ها درک مشترکی از شرایط دارند. معمولاً حوزه‌هایی که کمتر مستعد تغییر هستند مثل مشکلات مربوط به پردازش و تکمیل سفارشات در این گروه قرار می‌گیرند.

شرایط ساده در صورتی که درست ارزیابی شود، نیاز به مدیریت و نظارت مستقیم دارد. در چنین محیطی مدیران باید شرایط را حس و طبقه بندی کرده و سپس به آن واکنش نشان دهند. یعنی باید واقعیات شرایط را ارزیابی کرده، آنها را طبقه بندی کرده و سپس بر اساس شیوه‌های اثبات شده و مشخص به آنها واکنش نشان دهند. شرایطی که به شدت پردازش محور هستند مثل پردازش بازپرداخت‌های وام معمولاً جزء شرایط ساده محسوب می‌شوند. اگر مشکلی ایجاد شود معمولاً یک کارمند می‌تواند مشکل را شناسایی کند (مثلاً وقتی مبلغ پرداختی قرض گیرنده کمتر از حد لازم باشد)، آن را طبقه بندی کند (با بررسی مدارک وام، مشخص کند که چنین پرداخت‌هایی چطور باید پردازش شوند) و به نحو مناسب به آن واکنش نشان دهد (پرداخت را قبول نکند یا طبق شرایط مشخص شده اقدام کند). از آنجایی که مدیران و کارمندان هر دو به اطلاعات لازم برای رسیدگی به حالات مختلف در چنین شرایطی دسترسی دارند، سبک “فرماندهی و کنترل” برای تنظیم پارامترها در چنین شرایطی بهترین گزینه است. در چنین شرایطی دستورالعمل‌ها کاملاً مشخص هستند، می‌توان تصمیمات را به راحتی محول کرد و بعضی کارها اتوماسیون می‌شوند. پایبندی به روش‌های توصیه شده یا مهندسی مجدد فرایندها در چنین محیطی معقول است. معمولاً نیازی به ارتباطات وسیع بین مدیران و کارمندان وجود ندارد چون به ندرت درباره اقدامات لازم اختلاف نظر وجود دارد.

در هر صورت امکان بروز مشکل در شرایط ساده هم وجود دارد. اولاً ممکن است مسائل در چنین محیطی درست طبقه بندی نشوند چون بیش از حد ساده سازی می‌شوند. به خصوص مدیرانی که صرف نظر از میزان پیچیدگی شرایط، دائماً خواستار اطلاعات فشرده و مختصر هستند بیشتر چنین ریسکی را ایجاد می‌کنند.

دوماً در چنین شرایطی مدیران مستعد تفکر محصور (جاافتاده) می‌شوند یعنی یک واکنشی که افراد صرفاً بر اساس تجربیات، آموزش‌ها و موفقیت‌های قبلی از خود بروز می‌دهند و قابلیت تفکر به روش جدید را ندارند.

سوماً وقتی به نظر می‌رسد که همه چیز درست پیش می‌رود، خیلی از مدیران دچار غرور کاذب می‌شوند. در چنین شرایطی اگر زمینه و وضعیت تغییر کند، ممکن است مدیر آنچه در حال رخ دادن است را نبیند و خیلی دیر به شرایط واکنش نشان دهد. در “چارچوب Cynefin” شرایط ساده مجاور و همسایه شرایط آشفته محسوب می‌شود چون بیشتر فروپاشی‌ها در هرج و مرج و آشفتگی به این دلیل رخ می‌دهند که موفقیت‌های قبلی باعث ایجاد غرور کاذب شده‌اند. چنین تغییری می‌تواند منجر به شکست‌های فاجعه باری شود – مثل خیلی از فناوری‌هایی که قبلاً غالب بوده‌اند اما فناوری‌های جدید و پویا آنها را کنار زدند.

مدیران باید از مدیریت خرد اجتناب کرده و در جریان وقایع قرار داشته باشند تا بتوانند تغییرات در حال وقوع در شرایط و زمینه کارشان را مشخص کنند. مثلاً کارمندان خط (خط تولید) در یک وضعیت ساده می‌توانند به صورت مستقل هر مشکلی را رفع کنند. در واقع افرادی که سال‌ها تجربه دارند هم بینش عمیقی درباره شیوه انجام کارها دارند. مدیران باید یک کانال ارتباطی ایجاد کنند – در صورت لزوم، کانالی ناشناس – تا افراد ناراضی بتوانند از طریق آن کانال نشانه‌های اولیه اعتماد کاذب را به آنها انتقال دهند.

در نهایت باید به خاطر داشت که بهترین روش در چنین شرایطی، تکرار گذشته است. در شرایط ساده استفاده از بهترین روش‌های گذشته رایج و معمولاً درست است. اما اگر کارمندان از روش‌های قدیمی استفاده کنند که دیگر کارایی لازم را ندارند، ممکن است مشکلاتی ایجاد شود. از آنجایی که پس از بروز تغییر در شرایط و محیط، اطلاعات گذشته اثربخشی خود را از دست می‌دهند، ممکن است نیاز به تغییر سبک مدیریت وجود داشته باشد.

شرایط پیچیده: حوزه کار متخصصان

در شرایط پیچیده بر خلاف شرایط ساده ممکن است چند پاسخ درست وجود داشته باشد و با اینکه ممکن است بین علت و معلول رابطه‌ای واضح وجود داشته باشد، همه قادر به مشاهده آن نیستند. این حوزه، قلمروی “ناشناخته‌های مشخص” است. در شرایط ساده، مدیران باید وضعیت را حس و طبقه بندی کرده سپس به آن واکنش نشان دهند اما در محیط پیچیده باید محیط را حس و تحلیل کرده، سپس به آن واکنش نشان دهند. این رویکرد راحت نیست و معمولاً نیاز به تخصص دارد: ممکن است یک راننده به خاطر تغییر صدای موتور تشخیص دهد که مشکلی ایجاد شده اما برای تشخیص دقیق مشکل، باید به یک مکانیک مراجعه کند (وجود مشکل مشخص شده اما خود مشکل ناشناخته است).

از آنجایی که شرایط پیچیده مستلزم بررسی چندین گزینه است – که ممکن است خیلی از آنها گزینه‌های بسیار خوبی باشند – به جای بهترین روش‌ها، روش‌های خوب مناسب‌تر هستند. مثلاً ممکن است همیشه در طراحی تلفن همراه قابلیت A به قابلیت B ترجیح داده شده باشد اما شاید یک طرح جایگزین – مثل تأکید بیشتر بر قابلیت C – به همان اندازه ارزشمند باشد.

مثال بعدی جستجوی ذخایر معدنی یا نفت است. معمولاً این کار نیازمند وجود تیمی از متخصصان است؛ ممکن است بیشتر از یک محل اکتشاف وجود داشته باشد و پیدا کردن نقاط مناسب برای استخراج یا حفاری مستلزم انجام تحلیل‌های پیچیده و درک عواقب این کار در سطوح مختلف است.

تفکر محصور در محیط‌های پیچیده هم خطرناک است اما بیشتر کارشناسان مستعد چنین خطایی هستند (نه مدیران) و بیشتر تمایل به تسلط بر آن حوزه دارند. وقتی این مشکل ایجاد می‌شود، ممکن است دیدگاه‌های افراد غیرکارشناس نادیده گرفته شده یا رد شود که این امر منجر به از دست رفتن فرصت‌ها می‌شود. به هر حال کارشناسان برای کسب دانش تلاش زیادی می‌کنند و بعید است که تحمل دیدگاه‌های مخالف را داشته باشند. اما اگر زمینه و شرایط تغییر کند، ممکن است مدیر نیاز به دسترسی به این ایده‌ها پیدا کند. برای حل این مشکل، مدیر باید به نظرات کارشناسان توجه کند و در عین حال از ایده‌ها و راهکارهای جدیدی که توسط دیگران توصیه می‌شود هم استقبال کند. مدیران اجرایی یک کارخانه کفش از این روش استفاده کردند و برای انتخاب مدل‌های کفش جدید جلسات طوفان مغزی برگزار کردند. در این جلسات یکی از نگهبانان کارخانه طرحی پیشنهاد داد که جزء پرفروش‌ترین مدل‌های این شرکت شد.

یکی دیگر از موانع احتمالی، “فلج تحلیلی” است که در آن گروهی از کارشناسان به بن بست می‌رسند و به دلیل تفکر محصور هر یک از افراد، قادر به رسیدن به هیچ پاسخی نیستند.

کار کردن در محیط‌های ناشناس می‌تواند به مدیران و کارشناسان کمک کند تا خلاقانه‌تر تصمیم‌گیری کنند. مثلاً ما کارشناسان بازاریابی را برای دو هفته در چند محیط تحقیقاتی نظامی قرار دادیم. این محیط برای آنها ناآشنا و چالش برانگیز بود اما با محیطی که در آن کار می‌کردند شباهت‌های مهمی داشت: در هر دو محیط، بازاریاب‌ها باید با حجم انبوهی داده کار می‌کردند که تشخیص سیگنال‌های ضعیف یا الگوهای کوچک در آنها مهم بود. آنها متوجه شدند که مثلاً بین مدیریت مشتریان ناراضی که برندی را ترک می‌کنند و پیش بینی (مشکلات) ورودی شباهت‌هایی وجود دارد. این تمرین به آنها کمک کرد تا یاد بگیرند که چطور احتمال از دست رفتن وفاداری مشتریان را تشخیص دهند و پیش از اینکه یک مشتری باارزش به سمت یک رقیب جذب شود، دست به کار شوند. بازاریاب‌ها توانستند با بهبود استراتژی خودشان مشتریان باارزش زیادی را حفظ کنند.

بازی‌ها هم می‌توانند تفکر خلاقانه را ترویج دهند. ما یک بازی طراحی کردیم که در یک سیاره خیالی اجرا می‌شود که بر اساس فرهنگ یک سازمان خاص طراحی شده است. وقتی مدیران در سیاره غریبه فرود می‌آمدند، از آنها خواسته می‌شد که با مشکلات و فرصت‌های ساکنان آن سیاره روبرو شوند. مشکلاتی که مدیران در این محیط با آنها روبرو می‌شدند، طوری طراحی شده بودند که شبیه به مشکلات واقعی باشند و خیلی از آنها حساس یا جنجالی بودند. اما از آنجایی که این محیط خیلی دور و غریبه بود، رسیدن به ایده‌های جدید برای بازیکنان بسیار راحت‌تر بود. اجرای چنین بازی شبیه سازی شده‌ای می‌تواند تمایل مدیران به امتحان و آزمایش کردن را افزایش دهد و به آنها امکان دهد که مشکلات را راحت‌تر و خلاقانه‌تر حل کنند و مجموعه گزینه‌هایی که در فرایند تصمیم‌گیری در اختیار دارند را افزایش می‌دهد. هدف چنین بازی‌هایی دسترسی به حداکثر زوایا و چشم‌اندازهای ممکن برای ترویج تحلیل بدون محدودیت است.

ممکن است رسیدن به تصمیم نهایی در محیط‌های پیچیده بسیار زمانبر شود و همیشه لازم است بین پیدا کردن پاسخ درست و انتخاب یک تصمیم‌گیری (چه درست چه غلط) یک موازنه برقرار شود اما وقتی رسیدن به پاسخ درست کار راحتی نیست و باید بر اساس داده‌های ناقص تصمیم‌گیری کنید، شرایط پیچیده نیست بلکه بغرنج است.

شرایط بغرنج: حوزه ظهور

در شرایط پیچیده، حداقل یک پاسخ درست وجود دارد اما در شرایط بغرنج نمی‌توان پاسخ‌های درست را مشخص کرد. تفاوت این دو مثل فرق یک ماشین فراری با جنگل بارانی برزیل است. ماشین‌های فراری پیچیده هستند اما یک مکانیک خبره می‌تواند آنها را از هم باز کرده و دوباره سرهم کند بدون اینکه تغییری در عملکرد ماشین ایجاد شود. ماشین، یک شی ایستا و غیرمتغیر است و کل آن حاصل جمع قطعات مختلف است. اما جنگل بارانی آمازون دائماً در حال تغییر و تحول است – گونه‌های جدید به وجود می‌آیند، الگوهای آب و هوایی تغییر می‌کند، یک پروژه کشاورزی مسیر یک منبع آب را تغییر می‌دهد و غیره. بنابراین کلیت این جنگل فراتر از جمع اجزای مختلف آن است. این جنگل قلمروی “ناشناخته‌های نامشخص است” و بیشتر کسب و کارهای معاصر هم در چنین شرایطی فعالیت دارند.

بیشتر شرایط و تصمیم‌گیری‌ها در سازمان‌ها بغرنج هستند چون یکسری تغییرات بزرگ – مثل افت عملکرد در یک فصل، تغییر مدیریت، ادغام یا اکتساب – منجر به ایجاد پویایی و غیرقابل پیش بینی شدن شرایط می‌شوند. در چنین شرایطی دلیل رخ دادن اتفاقات فقط با نگاهی به گذشته قابل تشخیص است. اما اگر مدیران آزمایشاتی اجرا کنند که شکست خوردن آنها بی خطر باشد، امکان ظهور الگوهای آموزنده وجود دارد. به همین دلیل است که مدیران باید سعی کنند به جای تحمیل یک اقدام خاص، با صبوری اجازه دهند که مسیر پیش رو به صورت خودبخود نمایان شود. در این محیط مدیران ابتدا باید شرایط را بررسی کرده، سپس حس کرده و به آن واکنش نشان دهند.

در فیلم آپولو 13 صحنه‌ای وجود داشت که در آن فضانوردان با یک بحران روبرو می‌شدند (با اعلام “هیوستون، ما دچار مشکل شدیم”) که باعث می‌شد شرایط بغرنج شود. گروهی از متخصصان در اتاقی قرار می‌گیرند که مواد مختلف در آن پراکنده شده‌اند – قطعات پلاستیک و خرده ریزهایی که مربوط به منابع در اختیار فضانوردان در پرواز بودند. در این شرایط مدیران به اعضاء می‌گویند: همه آنچه داریم همین است؛ یک راه حل پیدا کنید وگرنه فضانوردان خواهند مرد. هیچکدام از این کارشناسان از قبل اطلاع نداشتند که در چنین شرایطی چه راهکاری مناسب است. در عوض باید سعی می‌کردند با همان مواد و وسایلی که در اختیار دارند یک راهکار ایجاد کنند و موفق شدند (معمولاً خلاقیت در هنگام کمبود منابع بیشتر می‌شود تا در وفور آن).

مثال بعدی مربوط به یوتیوب است. بنیانگذاران این پلتفرم در گذشته کاربردهای آینده تکنولوژی استریم ویدیو را پیش بینی نمی‌کردند. اما وقتی مردم استفاده‌های خلاقانه از یوتیوب را شروع کردند، این شرکت توانست از الگوهای کاربرد نوظهور حمایت کند. مثلاً یوتیوب تبدیل به یک پلتفرم محبوب برای بیان عقاید و دیدگاه‌های سیاسی شد. این شرکت با حمایت مالی از مناظره‌های کاندیدهای ریاست جمهوری از این الگوی جدید استفاده کرد.

در محیط‌های بغرنج هم مثل سایر شرایط، مدیران با چند چالش روبرو هستند. مهم‌ترین مشکل این است که مدیران دوباره به همان سبک مدیریتی سنتی “فرماندهی و کنترل” برگردند – و خواستار طرح‌های تجاری امن و بی خطر با خروجی‌های مشخص و تعریف شده باشند. مدیرانی که متوجه نیستند شرایط بغرنج نیاز به روش‌های مدیریتی آزمایشی‌تری دارد، ممکن است از اینکه به سرعت به اهداف مد نظرشان نمی‌رسند، نگران شوند. همچنین ممکن است تحمل خطا که یکی از جنبه‌های مهم دیدگاه آزمایشی است، برای این افراد سخت باشد. اگر این مدیران سعی کنند کنترلی افراطی بر سازمان داشته باشند، فرصت شکل‌گیری الگوهای آموزنده را از بین می‌برند. مدیرانی که سعی می‌کنند در یک محیط بغرنج نظم برقرار کنند شکست می‌خورند اما آنهایی که شرایط را آماده کرده، کمی صبر می‌کنند تا الگوها ظاهر شوند و بعد الگوهای مطلوب را شناسایی می‌کنند، موفق می‌شوند. چنین مدیرانی می‌توانند فرصت‌های مختلفی برای ابتکار، خلاقیت و مدل‌های کسب و کار جدید پیدا کنند.

شرایط آشفته: حوزه واکنش سریع

در شرایط آشفته تلاش برای پیدا کردن پاسخ‌های درست بی فایده است: تعیین روابط بین علت و معلول غیرممکن است چون دائماً در حال تغییر هستند و هیچ گونه الگوی قابل مدیریتی وجود ندارد – فقط تلاطم و آشفتگی. این شرایط، قلمروی پدیده‌های غیرقابل شناسایی است. مثلاً حوادث 11 سپتامبر سال 2001 در این گروه قرار دارند.

در شرایط آشفته، کار مدیر شناسایی الگوها نیست بلکه توقف هرچه سریع‌تر بحران است. مدیر باید برای برقراری نظم اقدام کند، سپس بررسی کند که ثبات و پایداری در کدام قسمت‌ها وجود دارد یا ندارد و بعد سعی کند با تبدیل شرایط آشفته به بغرنج (که در آن تشخیص الگوهای نوظهور به پیشگیری از بحران‌های آتی و تشخیص فرصت‌های جدید کمک می‌کند) واکنش نشان دهد. در این شرایط ارتباطات مستقیم بالا به پایین یا از نوع اطلاع رسانی ضروری است؛ در چنین شرایطی فرصت درخواست اظهار نظر و گرفتن ورودی وجود ندارد.

متأسفانه بیشترین «دستورالعمل‌های» مدیریتی، بر اساس نمونه‌هایی از مدیریت بحران خوب طراحی می‌شوند. این رویکرد اشتباه است بخصوص با توجه به اینکه شرایط آشفته نادر هستند. گرچه وقایع 11 سپتامبر به صورت فوری قابل درک نبودند اما این بحران مستلزم اقدام قاطع بود. رودی جولیانی شهردار نیویورک در زمان این حادثه، با صدور دستورالعمل‌ها لازم و اقدام برای برقراری نظم مجدد، کارایی خودش را در شرایط آشفتگی نشان داد. اما او در سمت خودش به عنوان شهردار – که یکی از بغرنج‌ترین مشاغل جهان است – به دلیل استفاده از همان سبک مدیریت بالا به پایین که برای شرایط بحرانی بسیار کارآمد بود، مورد انتقادات زیادی قرار گرفت. همچنین او به دلیل پیشنهاد به تعویق انداختن انتخابات برای حفظ نظم و ثبات مورد انتقاد قرار گرفت. در واقع یکی از خطراتی که پس از بحران برای مدیران ایجاد می‌شود این است که بعضی از آنها پس از تغییر شرایط چندان موفق نیستند چون نمی‌توانند سبک مدیریت خودشان را متناسب با شرایط تغییر دهند.

بعلاوه، ممکن است مدیرانی که در شرایط آشفته بسیار موفق هستند، مغرور شده و در ذهنشان از خودشان قهرمان بسازند. وقتی دیگران دائماً در حال ستایش از این افراد هستند، مدیریت برای آنها سخت‌تر می‌شود چون دایره حامیان سرسختشان مانع از دسترسی آنها به اطلاعات درست و دقیق می‌شود.

با این حال تقریباً همیشه شرایط آشفته بهترین فرصت برای ترویج نوآوری مدیران است. معمولاً افراد در چنین شرایطی نسبت به سایر شرایط بیشتر از ابتکار و مدیریت دستوری استقبال می‌کنند. یک تکنیک خیلی خوب برای این شرایط، مدیریت هرج و مرج همزمان با نوآوری است: لحظه‌ای که با بحرانی روبرو می‌شوید، یک مدیر یا تیم مدیریت بحران قابل اطمینان برای حل مسئله انتخاب کنید. همزمان یک تیم مجزا انتخاب کرده و افراد آن را متمرکز بر انجام کارها به روشی متفاوت کنید. اگر صبر کنید تا بحران به پایان برسد، شانس شما هم از دست خواهد رفت.

مدیریت در شرایط و زمینه‌های مختلف

مدیریت خوب مستلزم استقبال از تغییر در سطح فردی است. مدیران شایسته علاوه بر آشنایی با نحوه تشخیص شرایط در هر لحظه، با نحوه تغییر رفتار و تصمیماتشان متناسب با شرایط آشنا هستند. همچنین این افراد سازمان تحت مدیریت خودشان را برای شناسایی شرایط مختلف و تغییر از وضعیتی به وضعیت دیگر آماده می‌کنند. خیلی از مدیران فقط در یک یا دو مورد از شرایط ذکر شده عملکرد خوبی دارند و عده خیلی کمی از آنها سازمان خودشان را برای شرایط مختلف آماده می‌کنند.

در حادثه قتل عام پلتاین در سال 1993، گاسیور معاون رئیس پلیس همزمان با هر چهار شرایط روبرو شد. او باید از طریق رسانه‌ها سعی می‌کرد موج وحشت اولیه ایجاد شده را با اطلاع رسانی به مردم کاهش دهد (آشفته)؛ همچنین باید سعی می‌کرد اداره تحت نظارت خودش را مثل همیشه و طبق رویه‌های مشخص مدیریت کند (ساده)؛ او باید با کارشناسان تماس می‌گرفت (پیچیده) و در روزها و هفته‌های پس از این حادثه آرامش مردم را حفظ می‌کرد (بغرنج). آخرین وضعیت، چالش برانگیزترین وضعیت بود. والدین از مدرسه رفتن فرزندانشان نگران بودند و کارمندان نگران امنیت خودشان در محیط کار بودند. اگر گاسیور شرایط را به اشتباه ساده در نظر می‌گرفت، به دیگران اعلام می‌کرد که “ادامه دهید” و کاری برای آرامش دادن به جامعه انجام نمی‌داد. اگر شرایط را پیچیده در نظر می‌گرفت، با کارشناسان تماس می‌گرفت تا از ایمن بودن شرایط مطمئن شود – و ریسک از دست رفتن اعتبار و اعتماد را ایجاد می‌کرد. در عوض گاسیور یک انجمن برای مالکان مشاغل، دانش آموزان دبیرستانی، مدیران و والدین تأسیس کرد تا نگرانی‌هایشان را بیان کرده و حقایق را مطرح کنند. این رویکرد برای شرایط بغرنج بسیار درست و مناسب بود: او اجازه داد که راهکارها از دل خود جامعه بیرون بیایند نه اینکه خودش آن را تحمیل کند.

سازمان‌ها و دانشکده‌های کسب و کار، مدیران را برای فعالیت در شرایط با نظم (ساده و پیچیده) آماده می‌کنند اما معمولاً بیشتر مدیران باید هنگام کار کردن در شرایط بدون نظم (بغرنج و آشفته) از قابلیت‌های طبیعی خودشان استفاده کنند. در مواجهه با پیچیدگی‌های امروزی، شهود، عقل و کاریزما کافی نیستند. مدیران نیاز به ابزارها و روش‌هایی برای مدیریت سازمان‌ها در شرایط کمتر آشنا دارند.

معمولاً در محیط بغرنج دنیای کسب و کار امروزی، مدیران باید بر خلاف غرایز خودشان عمل کنند. آنها باید بدانند که کجا قدرت را توزیع کرده و کجا تنها عمل کنند، کجا به دنبال خرد جمعی باشند و کجا بر اساس تدبیر خودشان عمل کنند. برای مدیرانی که می‌خواهند در شرایط غیرقطعی تغییرآفرین باشند، داشتن درکی عمیق از شرایط، قابلیت روبرو شدن با پیچیدگی و تناقض و انعطاف پذیری در تغییر سبک مدیریتی ضروری است.

مطالب مشابه