آخرین مطالب

اگر محیط کارتان جو بدی دارد، احتمالاً به بازسازی فرهنگی نیاز دارید.

فرهنگ سازمانی همیشه در حال تغییر است و گاهی اوقات این تغییرات باعث بدتر شدن آن می‌شوند.

  • فرهنگ یک سازمان همواره در حال تغییر است و گاهی اوقات در این فرایند پایان ناپذیر، آموزه‌های فرهنگی جدیدی به آن اضافه می‌شود.
  • هیچ فریم ورک غلط یا درستی برای شکل گیری یک فرهنگ وجود ندارد اما یکسری دستورالعمل‌های عمومی وجود دارند که می‌توانند مفید باشند.
  • به گفته ملیسا دایملر با فرهنگ سازی مجدد، می‌توانیم طراحی محیط کار را تغییر داده و راه‌های بهتری برای همکاری پیدا کنیم.

می‌توان فرهنگ را طوری عملیاتی و تقویت کرد که به سمت رفتارها، فرایندها و شیوه‌هایی خاص سوق پیدا کند. هر زمان سوالی در یک مصاحبه پرسیده می‌شود، کارمندی معرفی یا ترفیع می‌شود فرهنگ تقویت یا تضعیف می‌شود. فرهنگ سازی مجدد از جمله طرح‌های بخش منابع انسانی نیست که تنها یک بار انجام شود و یک تحول چندین ساله هم نیست. بلکه شامل مجموعه‌ای طراحی شده از اقدامات مستمر است که انتظار می‌رود کارمندان هر روز انجام دهند. در نظر گرفتن فرهنگ به عنوان یک تحول یک نوع تفکر قدیمی است و برای هر مدیری که به دنبال مدیریت سایر پیچیدگی‌های محیط کارش است، می‌تواند چالش برانگیز باشد.

هیچ فرهنگی ایستا و ثابت نیست. درست همانطور که همواره در حال بازبینی استراتژی‌های خودمان و اهداف و اولویت‌های مرتبط با آنها هستیم، باید فرهنگ خودمان و رفتارها، فرایندها و شیوه‌های مرتبط با آن را بازبینی کرده و کامل کنیم.

من در فرایندهای تغییر مختلفی مشارکت داشته‌ام. معمولاً این فرایندها یک شروع و پایان مشخص دارند. در ابتدای کار معمولاً انرژی زیادی وجود دارد اما با توجه به حجم کارهایی که برای رسیدن به نقطه راه اندازی باید انجام شوند، تیم پروژه در این نقطه به مرحله خستگی و فرسودگی می‌رسد. در فرهنگ سازی مجدد، ممکن است یک نقطه شروع وجود داشته باشد اما پایانی وجود ندارد. این فرایند یک نوع هم آفرینی مشترک بین مدیران اجرایی و کارمندان است که همه در هر سطحی و هر روز مسئول انجام آن هستند.

بعلاوه، حتی در صورت تغییر نکردن ارزش‌ها، رفتارها، فرایندها و رویه‌های مربوطه باید بازنگری شوند طوری که همگام با خود سازمان تنظیم مقیاس شوند. به عنوان مثال “برقراری ارتباط آزاد” جزء ارزش‌های یکی از استارتاپ‌هایی بود که با آن همکاری داشتم. این شرکت رفتارهای مرتبط با این ارزش را مشخص نکرده بود به همین دلیل به مرور تفسیر نادرستی نسبت به آن شکل گرفت. وقتی شرکت تازه راه اندازی شده بود، این ارزش به معنای به اشتراک گذاشتن همه چیز با کارمندان بود. با رشد و توسعه شرکت، امکان به اشتراک گذاری همه اطلاعات وجود نداشت. گرچه این ارزش حفظ شد اما رفتاری که برای آن شکل گرفت این بود که “ما اطلاعات را به صورت مسئولانه به اشتراک می‌گذاریم.” سپس مثال‌هایی از این رفتار در اختیار کارمندان و مدیران قرار گرفت و به آنها توضیح داده شد که موضوع، بی اعتمادی به کارمندان نیست بلکه بیشتر ترویج ارتباط برای دانستن آنچه کارمندان جهت انجام کارهایشان باید بدانند، است.

اما چطور می‌توان این شکاف‌ها را پر کرد؟ شکاف بین عناصر خود فرهنگ و شکاف بین فرهنگ و استراتژی. این کار از طریق فرهنگ سازی مجدد قابل انجام است یعنی فرایند مستمر طراحی مجدد و ارتباط دهی مجدد رفتارها، فرایندها و اصول به یکدیگر و به سیستم سازمانی.

یک فریم ورک هفت مرحله‌ای برای فرهنگ سازی مجدد

من به شخصه به تجویز تعدادی گام یا فریم ورک “درست” برای هر سازمانی اعتقاد ندارم اما معتقدم که این فریم ورک‌ها به ترویج گفتگو و بحث آزاد کمک کرده و باعث می‌شوند که نیازی به شروع کار از صفر با ذهنی خالی و تلاش برای جستجوی مقالات مرتبط در اینترنت نداشته باشید. می‌توانید از هر هفت مرحله‌ای که در ادامه پیشنهاد می‌شود، همه را اجرا کنید، هیچ کدام را اجرا نکنید، مراحل دلخواهتان را به آنها اضافه کنید یا مجموعه مراحل کاملاً متفاوتی طراحی کنید. حتی می‌توانید این مراحل را به ترتیب متفاوتی انجام دهید. به همین دلیل این مراحل شماره گذاری نشده اند. کافیست راهی برای ارتباط دهی رفتارها، فرایندها و اصول به یکدیگر و به سیستم سازمانی کلی خودتان پیدا کنید، سپس می‌توانید از هر گام، طرح یا فریم ورکی که به تسهیل انجام این کار کمک می‌کند استفاده کنید.

در ادامه مروری بر 7 گام خواهیم داشت. این فرایند توسط افراد داخلی یا خارجی قابل انجام است. توصیه نمی‌کنیم که تیم مدیریت این کار را انجام دهد چون باید نقش مشارکت را در این فرایند داشته باشند نه کنترل کننده و مدیر.

۱. زمینه‌سازی

نقش فرهنگ و رفتارهای افراد در همکاری‌های متقابل را مشخص کنید. قبلاً این اشتباه را مرتکب می‌شدیم که بدون صرف وقت برای شفاف سازی و درک قصد و استراتژی‌های شرکت‌ها و قبل از گفتگو درباره فرهنگ شروع به همکاری با شرکت‌ها می‌کردیم. برای فرهنگ سازی مجدد قبل از هر کاری باید با تیم اجرایی همکاری کنید تا مطمئن شوید که هدف و استراتژی مشخصی دارند و بعد به این فکر کنید که فرهنگ چگونه می‌تواند به پشتیبانی از این اهداف کمک کند. بسیار مهم است که وضعیت فرهنگی فعلی در تیم اجرایی را درک کنید و اینکه این فرهنگ چه نقشی در کل سازمان دارد. بیشتر مدیران اجرایی معمولاً کارهایی مثل تمرین ارزش‌ها را انجام می‌دهند اما شفاف سازی این فرایند یک اقدام متفاوت است. درباره دلیل انجام این کار، اینکه در راستای رسیدن به این هدف چه کارهایی لازم هست یا نیست به یک توافق واضح برسید.

۲. گردآوری

حتی استارتاپ‌های نوپا هم اطلاعات زیادی را درباره آنچه برایشان اهمیت دارد در سیستم خودشان نهادینه کرده‌اند. همه داده‌های سازمانی را بازبینی کنید. این بازبینی باید شامل نتایج نظرسنجی‌ها، آمار مربوط به فرسایش کارمندان، تعداد تبلیغات و مخاطبان آنها، اطلاعات مربوط به مصاحبه‌های هنگام خروج، مطالب مربوط به جذب نیرو، روش‌های معرفی، دوره‌های آموزشی، آمار مربوط به تنوع بخشی، ارتباطات داخلی، ارتباطات خارجی از طریق شبکه‌های اجتماعی، اطلاعات استخدامی‌ها و همچنین نظر کاربران در پلتفرم‌های مختلف درباره سازمان باشد. فهرست ذکر شده بسیار مفصل است و نیازی نیست که همه آنها را بررسی کنید. کافیست الگوهای رفتاری، نقاط قوت سازمان، خلأها و توصیه‌های مطرح شده برای ترویج رفتارهای درست که می‌توانند در این مرحله برای سازمان مهم باشند را بررسی کنید.

۳. تعریف

از داده‌های جمع آوری شده برای ایجاد یک پیش نویس اولیه از رفتارها استفاده کنید. اگر پس از تشخیص بعضی رفتارها، لازم شد که یک ارزش به ارزشی کلی تر گره بخورد، مشکلی نیست. یک کانال ارتباطی تعریف کنید که افکار، مثال‌ها، ماجراها و ایده‌های مرتبط از طریق آن به اشترک گذاشته شوند. بیشتر از 15 بیانیه رفتاری تعریف نکنید و حتماً رفتارهایی معنادار و قابل مشاهده را تعریف کنید که به راحتی در فرایندها و اصول سازمانی قابل ادغام باشند.

۴. تکرار

در این مرحله نوبت به اشتراک گذاری، بحث و گفتگو و تجدید نظر درباره رفتارها می‌شود. پس از مشخص شدن جایگاه دقیق رفتارها در نسخه اول، به یک بخش مهم از این فرایند طراحی یعنی دوره توقف می‌رسیم. البته این به معنای انجام ندادن هیچ کاری نیست. بلکه هدف آزمایش، تجربه و گفتگو درباره شیوه استفاده از رفتارها برای تصمیم گیری، استخدام و پاداش دهی است. آیا این رفتارها در جلسات و گردهمایی‌ها بررسی می‌شوند؟ آیا به تصمیم گیری کمکی می‌کنند؟ آیا برای شروع به کار هر چه سریع تر کارمندان جدید مفید هستند؟ محققان به مرحله بین ساختن چیزی و پیاده سازی آن دوره نهفتگی یا هضم ذهنی می‌گویند.

بعضی از سازمان‌ها این بخش را نادیده می‌گیرند چون تصور می‌کنند که بین گردهمایی‌ها فاصله کافی برای نهادینه سازی و شکل گرفتن رفتارها وجود دارد. این رویکرد تنها در صورتی مؤثر است که فضای لازم برای ارزیابی رفتارها وجود داشته نه اینکه صرفاً پیش رفته و وظایف تعریف شده را انجام دهید. چون همانطور که اشاره شد، فرهنگ سازی مجدد هرگز پایان پیدا نمی‌کند.

۵. ادغام

یکی از فرایندهای اصلی را برای تعبیه رفتارهای تعیین شده انتخاب کنید مثل فرایند آموزش و معرفی کارمندان جدید. مشخص کنید که در این فرایند باید چه ماجراهایی درباره رفتارها به اشتراک گذاشته شود؟ چطور می‌توانید راهی برای درک و نهادینه سازی این رفتارها بین کارمندان جدید پیدا کنید؟

۶. ارتباط

وقتی رفتارهایی که به تازگی طراحی شده اند را به اطلاع کارمندان می‌رسانید، باید این رفتارها را طوری به اشتراک بگذارید که برای همه قابل درک باشند. منظور از برقراری ارتباط این نیست که صرفاً یک فهرست ساده بسازید. هدف بازگو کردن ماجرای رشد و تکامل سازمان است – مشخص کردن اینکه سازمان شما قبلاً کجا بوده، حالا کجا است و به سمت چه مسیری حرکت می‌کند. همچنین باید همه را درباره شیوه شکل گیری این رفتارها، دلیل طراحی آنها و ارتباط این رفتارها به کار خودشان آگاه کنید. نمونه‌ها و ماجراهایی از دلیل انتخاب این رفتارها مطرح کنید. بیان کردن داستان‌هایی خاص درباره اینکه چنین رفتارهایی چه کمکی به کارمندان می‌کند، می‌تواند یک پیام قدرتمند باشد. در حالت ایده آل انتظار می‌رود که کارمندان پس از شنیدن این پیام‌ها انگیزه بیشتری پیدا کنند و به دنبال کسب اطلاعات درباره چگونگی استفاده از این رفتارها باشند.

۷. عملیاتی‌سازی

همچنان به تعبیه این رفتارها در همه فرایندها ادامه داده و اقداماتی که به حمایت و تقویت آنها کمک می‌کنند را شناسایی کنید. مشخص کنید که این رفتارها چگونه می‌توانند مفید باشند یا نباشند. چگونه از آنها استفاده می‌شود؟ چه پیام‌هایی در خود دارند یا ندارند؟ چه تأثیری داشته اند؟ به کسب اطلاعات درباره اینکه کدام رفتارها و تغییرات مؤثر بوده یا نبوده اند ادامه دهید. به یاد داشته باشید که این یک فرایند مستمر و یک مسیر است نه مقصد.

ما در کنار هم و با کمک هم می‌توانیم فرهنگ سازی مجدد را انجام دهیم. می‌توانیم یک راهنمای جدید برای شیوه‌های همکاری با یکدیگر داشته باشیم. این راهنما در صورت ارتباط داشتن با هدف و استراتژی کلی سازمان مفیدتر خواهد بود. وقتی کارمندان در جریان باشند که چرا باید هر روز در فرهنگ سازمان مشارکت داشته باشند، چگونه می‌توانند حضوری فعال داشته باشند و اینکه باید روی چه چیزهایی بیشتر کار کنند، تجربیات کارمندی مطلوب تری کسب می‌کنند، مدیریت سازمان قوی تر شده و خود سازمان هم قدرت تطبیق بیشتری برای تغییرات پیدا می‌کند.

مطالب مشابه